„Mehr desselben“

– oder der Fluch der steten Produktverbesserung

Zur Einstimmung – Was hat diese Geschichte mit „Innovation“ zu tun?

Der verlorene Schlüssel oder mehr desselben:
(Paul Watzlawick, Anleitung zum Unglücklichsein)
„Ein Betrunkener sucht unter einer Straßenlaterne seine Schlüssel. Ein Polizist hilft ihm bei der Suche. Als der Polizist nach langem Suchen wissen will, ob der Mann sicher sei, den Schlüssel hier verloren zu haben, antwortet jener: „Nein, nicht hier, sondern dort hinten – aber dort ist es viel zu finster.“

Die Geschichte erinnert stark an das typische Innovationsverhalten zahlreicher Unternehmen. Innovationen werden dort gesucht, wo „es hell“ ist, d.h. im bekannten Terrain. Im Fokus stehen Produkte und deren stetige funktionale Verbesserung. „Höher, schneller, weiter“ ist das Motto dieser linearen Weiterentwicklungen des schon Bekannten. Forciert wird dieses Verhalten durch etablierte Strukturen wie das Produktmanagement, deren Stellenbeschreibungen genau die Suche unter demselben Scheinwerfer vorsehen. Die Orientierung erfolgt an der funktionellen Aufgabenstellung und bewegt sich innerhalb der traditionellen Systemgrenzen – weil es dort weniger finster zu sein scheint.

Produktinnovation bedeutet daher zumeist „mehr desselben“. Mit langfristig fatalen Folgen:

  • hohe Vergleichbarkeit der Produkte – in der Qualität und im Preis
  • Selten eine „echte“ Problemlösung für den Kunden
  • Keine nachhaltige Differenzierung.

Eine grosse Gefahr – gerade für marktbeherrschende Unternehmen

Das Problem dieser Strategie besteht darin, dass sie (lediglich) anspruchsvolle Käufer in den oberen Marktsegmenten anspricht, die ständig weiterentwickelte und verbesserte Produkte wünschen. Das Unternehmen betreibt „Over-Engineering“ für den Durchschnittskunden – dieser kann die neuen Leistungsmerkmale gar nicht mehr voll nutzen. Anzeichen für „Over-Engineering“ sind dann gegeben, wenn Ihre Verkäufer schimpfen: „Warum erkennen die Kunden nicht, dass unser Produkt besser ist als das der Konkurrenz? Sie tun so, als wäre es ein beliebiges Massenprodukt.“

Ein deutsches mittelständisches Unternehmen ist ein weltweit führender Anbieter von Ventilatoren. Ein Hauptfokus der Innovationsbemühungen bestand in der steten Senkung der Geräuschentwicklung, d.h. in der Absenkung der Dezibel. Die sich dadurch laufend verteuernden Produkte wurden von den Durchschnittskunden zunehmend gemieden. Sie stiegen auf lautere, dafür billigere Ventilatoren der Konkurrenz um.

Eine systematische Analyse von Kundenapplikationen zeigte, warum diese Kunden wenig Interesse an noch leiseren, dafür teureren Produkten hatten: In der Regel erhöht sich die Lärmemission bei den Ventilatoren allein durch die Integration in die Applikation bei den Kunden um mehr als zehn Dezibel – für unseren Hersteller Einsicht genug, den Fokus der Innovationsaktivitäten deutlich zu revidieren.

Zusammengefasst: Erkennen Sie veränderte Wettbewerbsgrundlagen!

  • Sind Funktionalität und Zuverlässigkeit ausreichend gegeben, definiert der Kunde neue Anforderungen: Schnelligkeit, Konfigurationsfähigkeit des Produktes, einfache Auftragsabwicklung etc. werden zu den kaufentscheidenden Kriterien.
  • Diese Verlagerung der Kriterien führt zu einer veränderten Wettbewerbsgrundlage in einem Marktsegment. Reine Produktverbesserungen führen gar nicht oder nur noch kurzfristig zu vom Kunden wahrgenommener Differenzierung. Da dieser Prozess schleichend vor sich geht, merkt ein etablierter Anbieter dies oft zu spät.
  • Das Unternehmen muss auf die veränderte Wettbewerbsgrundlage reagieren. Dazu müssen „alt-bewährte“ Praktiken konsequent ermittelt und hinterfragt werden!

Auch makro-ökonomisch ein Problem!

Die Schweiz wird in zahlreichen internationalen Rankings bezüglich ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft regelmässig im weltweiten Spitzenfeld geführt. Im Jahr 2013 hat das Weltwirtschaftsforum (WEF) in seinem „Global Competitivness Report“ die Schweiz zum 5. Mal in Folge als wettbewerbsfähigstes Land der Welt gelistet.

Der Innovationsindex der Weltorganisation für geistiges Eigentum wird von der Schweiz schon seit 2011 angeführt. In einer kritischen Gegenüberstellung der Studienergebnisse mit der gelebten Realität Schweizer Unternehmen kommen die Autoren Schlaepfer, R. et al. allerdings zu folgender Schlussfolgerung: „Schweizer Industriefirmen sind heute meist fokussiert auf inkrementelle Verbesserungen.“

Echte Mehrwerte für Kunden erfordern jedoch ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse und der Prozesstiefen. Der Fokus darf damit nicht nur auf der Funktionalität neuer Produkte liegen, die Produktqualität kann oft nicht weiter ausgereizt werden. Entscheidend für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist ein neues Verständnis von Innovation, das über die übliche Produktinnovation hinausgeht. Nur teilweise betreiben Schweizer Industriefirmen innovative Lösungen im Servicebereich, verbesserte Einbindung von Abnehmern, neue Entwicklungs-kooperationen oder Prozessinnovationen.“

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