Die 5 grössten Konflikte bei komplexen Vorhaben

Was verursacht Konflikte bei komplexen Vorhaben? Wenn Unternehmen sich verändern, bleibt oft kein Stein auf dem anderen. Es werden neue Strukturen und Abläufe geschaffen. Wer neben dem Tagesgeschäft auch noch diesen Umbau leiten soll, begibt sich auf dünnes Eis.

So wie einer der untersuchten Fälle aus  unserer Praxis: Ein Dienstleister war seit Jahren auf steilem Wachstumskurs. Nun kündigte einer der grössten Kunden aus politischen Gründen die Zusammenarbeit. Rund ein Viertel der Mannschaft war davon betroffen. Soll der CEO  den Stellenabbau selbst in die Hand nehmen oder ist seine primäre Aufgabe, sich um die anderen Kunden zu kümmern  und dem Markt die richtigen Signale zu senden?

Damit steckte er mitten im Konflikt. Seine Lösung: Er kümmert sich um den Markt und die verbleibenden Kunden und holt sich einen Management auf Abruf mit entsprechender Expertise für das Vorhaben ins Haus.

1. Prioritätenkonflikt

Die operative Dringlichkeit übersteuert die strategische Wichtigkeit und untergräbt damit die Bedeutung des Vorhabens.

2. Zielkonflikt

Das Vorhaben peilt oft auch Veränderungen an, während das Tagesgeschäft den Erhalt des Status Quo bedingt.

3. Objektivitätskonflikt

Durch das Führen des Tagesgeschäftes fehlt der Abstand, um eine wirklich bessere Lösung zu finden. Unter zu grosser Nähe zum betrieblichen Alltag fehlt die Objektivität und leidet die Glaubwürdigkeit des Vorhabens.

4. Statuskonflikt

Der wahrgenommene Stellenwert der Führungskraft ist betroffen. Viele Mitarbeiter verkennen die Bedeutung eines komplexen Vorhabens. Entsprechend interpretieren sie – wie der Betroffene übrigens auch – das Übertragen eines Vorhabens bei gleichzeitigem Entlasten von der Führungsaufgabe als persönlichen Statusverlust.

5. Profilkonflikt

Das Anforderungsprofil für die Führung eines komplexen Vorhabens ist ein völlig anderes, als jenes für eine operative Management Funktion. Es besteht ein grosses Risiko der Überforderung in der Umsetzung des Vorhabens bzw. der Unterforderung im Tagesgeschäft.

Sollte die Leitung komplexer Vorhaben delegiert werden?

Komplexe Vorhaben sind gemäss Aussage der Umfrage–Teilnehmer grundsätzlich „Chefsache“. Viele Top–Manager sind sich bewusst, dass eine grosse Zahl an Vorhaben die gesetzten Ziele nicht erreichen.

Und doch werden mehr als drei Viertel der Massnahmen nicht von einem Geschäftsleitungsmitglied geführt, sondern intern delegiert. Damit steigen die Risiken für Konflikte bei komplexen Vorhaben erheblich.

Oft intern delegierte Verantwortung

Wir fanden heraus, dass viele komplexen Vorhaben intern delegiert wurden. Und zwar auf Stufen, die nicht mehr zum Erfolg führen konnten. Was einen der beschriebenen Konflikte bei komplexen Vorhaben auslöst.

In vielen Fällen wollte man auch dem Nachwuchs eine Chance geben, was allzu oft „in die Hose“ ging. Warum? Hier eine Antwort eines Studienteilnehmers:

Im Nachhinein haben wir realisiert, dass die Kragenweite unseres internen Projektleiters nicht aussreichte.

Fehlt es zusätzlich an Management-Support, leidet die Akzeptanz des Vorhabens und die gesteckten Ziele rücken in weite Ferne.

Externe Delegation: die bessere Alternative

Zitat eines befragten CEO’s:

Eigentlich spricht nichts gegen eine externe Unterstützung. Nur ziehen wir eine solche oft gar nicht oder zu spät in Betracht

In den persönlichen Interviews fragten wir nach Beweggründen für und gegen externe Unterstützung aus einer Auswahl von Argumenten.

Für eine externe Unterstützung wurden mehrheitlich genannt:
• Hat vergleichbare Vorhaben schon mehrfach geleitet
• Bringt eine externe Sicht
• Treibt das Vorhaben voran
• Vermittelt neues Know-how

Gegen eine externe Unterstützung wurde weitgehend übereinstimmend als Kriterium genannt:
• Kennt uns zu wenig

Wobei sich diese Aussage auf die Mitarbeitenden und Firmenkultur bezieht und weniger auf Branchenkenntnisse, den Markt oder die Wettbewerbssituation.

Kostenüberlegungen, nach denen wir ebenfalls fragten, wurden nur in Einzelfällen genannt, aber mit dem angestrebten ROI des Vorhabens wieder relativiert.

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