Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung.

Wenn von ganzheitlicher Methodik in der Organisationslehre, von Business-Reengineering oder Prozessmanagement die Rede ist, dann kommt man um den Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung nicht herum. Untermauert wird diese Aussage dadurch, dass mehr als 15 Jahre später die Nachfrage nach Gastvorlesungen durch den geistigen Vater dieser Methodik nicht abreisst.In den Jahren 1994 bis 1999 hat Dr. Andreas Suter als Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der TU Graz einen neuartigen, objektorientierten Ansatz entwickelt, der treffend mit “Wertschöpfungsmaschine” umschrieben ist. Das Anwenden dieser Methodik garantiert, dass Unternehmensstrategien ihre Stosskraft dadurch entwickeln, dass strategiegerechte Organisations- und Prozessmodelle abgeleitet und umgesetzt werden.

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Unsere Welt ist ohne Arbeitsteilung nicht mehr vorstellbar.

Aber es gibt sie nicht umsonst! Überall werden Aufgaben aufgesplittet und auf einzelne Personen, Teams, Abteilungen oder gar Firmen verteilt. Doch die Arbeitsteilung ist – schon rein ökonomisch – nicht kostenfrei zu haben. Ob zwischen Personen, Prozessen oder Organisationseinheiten, die Arbeitsteilung ist immer mit Schnittstellen verbunden. Und die Frage, ob es sich lohnt, eine Arbeit zu teilen, ist immer die gleiche:

Überwiegen die Vorteile den Aufwand?

Oft lassen wir uns spontan vom Bauchgefühl leiten, aber auch je nach persönlichen Erfahrungen und Vorlieben zu bestimmten Arbeitsteilungen verleiten. Leider nicht immer zum Besten. Wir können uns der optimalen Arbeitsteilung auch rational nähern und die Vorteile bzw. den Aufwand der Arbeitsteilung untersuchen.

Die Delegation oder Auslagerung ist ein passendes Modell dazu. Stellen wir uns eine 1-Person-Firma vor. Diese Person führt alle Aktivitäten selber aus, die es braucht, um beispielsweise einen Kundenwunsch zu erfüllen. Durch Wachstum ist sie in der Lage, eine weitere Person zu beschäftigen und ausgewählte Aktivitäten zu delegieren. Zwischen den beiden Personen wird eine einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (wie sie auch extern im Kunden-Lieferanten-Verhältnis üblich ist) eingerichtet. Wie sollen nun die anfallenden Arbeiten aufgeteilt, bzw. wie soll delegiert werden?

Optimal ist, die zu delegierenden Aktivitäten so auszuwählen, dass das Verhältnis der Vorteile zum Aufwand maximiert wird:

• Delegationsvorteile: Aus langfristiger Perspektive ergeben sich die Delegationsvorteile aus Volumeneffekten aufgrund von Bündelung beim Auftragnehmer, aus Lernkurveneffekten aufgrund vielfacher Erfahrungen des Auftragnehmers, aber auch aus der Komplexitätsreduktion beim Auftraggeber, nämlich delegierte Tätigkeiten nicht ausführen zu müssen. Auch lange Wege zu Betriebsmitteln, welche nicht einfach verschiebbar sind, können eine Delegation begünstigen. Möglicherweise kommen noch kurzfristige Ersparnisse beim Auftraggeber dazu, weil er nicht über die Ressourcen oder Kompetenzen verfügt, die Aufgabe professionell selber zu erledigen, und diese erst aufbauen müsste.
• Schnittstellen- bzw. Delegationsaufwand: Bei den Aufwänden lassen sich wiederkehrende und einmalige unterscheiden. Wiederkehrender Aufwand umfasst, den konkreten Auftrag zu vereinbaren, nämlich auftraggeberseitig klar zu spezifizieren und auftragnehmerseitig zu verstehen. Diese Vereinbarung kann aus einem einfachen Zuruf, einem kurzen Auftragszettel oder gar einer umfangreichen Leistungsbeschreibung mit Termin und Lieferbedingungen bestehen. Zum andern gehört zur Delegation, auftragnehmerseitig die erbrachte Leistung zu übergeben bzw. auftraggeberseitig zu übernehmen. Dabei wird auch überprüft, ob die Leistung tatsächlich der Vereinbarung entspricht. Darüber hinaus entsteht noch ein einmaliger Aufwand, die Arbeit zu „organisieren“ bzw. zu teilen, d.h. die Schnittstelle mit den Austauschmodalitäten zu vereinbaren, ebenso den Auftragnehmer auch dazu zu qualifizieren. Je nach dem fällt beim Auftraggeber noch Aufwand zur Auftragsüberwachung an, auch wenn es sich dabei bloss um qualitätsicherende Vorkehrungen handelt.

Fünf Schlussfolgerungen der Arbeitsteilung

Was können wir daraus für die Arbeitsteilung in einer Organisation schliessen:

1. Arbeitsteilung lohnt sich dort, wo der wiederkehrende Schnittstellen- bzw. Delegationsaufwand gering ist, d.h. die Auftragübergabe an den Auftragnehmer und die Leistungsübernahme möglichst einfach sind. Die einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung erfüllt diese Bedingung. Interessanterweise sind gerade auch hier die Vorteile maximal, weil Auftragnehmer und Auftraggeber unabhängig und entkoppelt von einander ihre Vorteile aus der Zusammenarbeit optimieren können.
2. Umgekehrt: Ist die Leistungsvereinbarung aufwändig, dann lohnt sich die Arbeitsteilung selten. Auf jeden Fall sollte in diesem Fall die Arbeitsteilung so verändert werden, dass der Schnittstellenaufwand stark reduziert wird.
3. Unklare Aufträge, Auftragsänderungen, wechselseitige Störungen, usw. schaffen ungeeignete Schnittstellen und torpedieren die Vorteile.
4. Nur wiederholte Arbeitsteilungen rechnen sich wirklich. Der einmalige Aufwand, eine Schnittstelle einzurichten, übersteigt meistens die Vorteile, weil die Lernkurveneffekte, häufig aber auch die Volumeneffekte ausbleiben. Nicht umsonst spricht man von  „eingespielter Zusammenarbeit“ bei langjährig funktionierender Arbeitsteilung.
5. Der (einmalige und wiederkehrende) Schnittstellen- bzw. Delegationsaufwand beschreibt dem minimalen Koordinationsaufwand, der in jeder arbeitsteiligen Organisation entsteht. Arbeitsteilung bedeutet also auch unproduktiver Overhead, welcher durch die Delegationsvorteile in der Wertschöpfung erst kompensiert werden muss.

Andreas Suter

Papier ist geduldig.

Prozesse zu definieren ist das eine; Prozesse dann auch umzusetzen, scheint etwas ganz anderes zu sein. Dieser Eindruck wird durch die physische Begehung eines Prozessablaufs vermittelt: Trotz eindrücklicher Prozessbeschreibung von der Annahme der Kundenbestellung bis zur Auslieferung wird weiterhin arbeitsteilig gearbeitet. Einer Menschenkette gleich bleiben die funktional spezialisierten Mitarbeiter entlang des Prozesses organisiert; und sie nennen sich „prozessorientiert“. Darum sieht in solchen Unternehmen auch niemand weiteren Umsetzungsbedarf – vor allem in den administrativen Bereichen nicht.

Warum tun sich viele Unternehmen schwer, die Geschäftsprozesse konsequent in die Arbeitsorganisation umzusetzen?

„Case-Management-Team“ für echte Prozessorientierung.

Die Ausgangslage bzw. alternative Arbeitsorganisationen sind klar:

• Funktionale Arbeitsorganisation: Die Arbeitsteilung erfolgt nach den bisherigen Spezialitäten bzw. Organisationseinheiten. Die funktionale Spezialisierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steht weiterhin im Mittelpunkt. An den Übergabestellen findet zwar ein erster Abgleich statt, und man spricht oft von „Nahtstellen“, doch mehr als rasche und flexible Bearbeitung der anfallenden Aufgaben wird nicht verlangt. Ausser Selbständigkeit werden an die Mitarbeiter keine grundlegend neue Anforderungen gestellt.
• „Case-Team“: Das „Case-Team“ ist für die Bearbeitung „end-to-end“ zuständig. Eigentliche Übergaben finden innerhalb des Prozesses nicht mehr statt. Wie sich das Team anfallende Arbeiten organisiert, wird in der Regel dem Team überlassen. Das „Case-Team“ ist gesamthaft für das Prozessergebnis verantwortlich. Obschon die individuellen Interessen und Fähigkeiten berücksichtigt werden, stellt diese Arbeitsorganisation grosses Interesse am multifunktionalen Arbeiten, Stellvertretungen sowie hohe Teamfähigkeiten voraus. Je nach Autonomiegrad des „Case-Teams“, nimmt der Gruppendruck im Team zu. In letzter Konsequenz weist das Team nicht nur Arbeiten zu, sondern entscheidet auch über die Zugehörigkeit einzelner Teammitglieder. Diese Arbeitsform ist mancherorts unter dem Begriff „Gruppenarbeit“ bekannt.
• „Case-Manager“: Der „Case-Manager“ ist als Individuum „end-to-end“-zuständig für den Prozessfall und verantwortet allein das Prozessergebnis. Als „Case-Manager“ verfügt er über alle multifunktionalen Fähigkeiten, welche für die selbständige Bearbeitung nötig sind. Und falls erforderlich, trifft der „Case Manager“ Entscheidungen selbständig. Diese Arbeitsorganisation stellt sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter betreffend Multifunktionalität, Selbständigkeit und persönlicher Flexibilität.

Viele prozessorientierte Unternehmen haben den Ansatz des „Case-Teams“ umgesetzt. Für den Ansatz des individuellen „Case-Managers“ wären die personellen Voraussetzungen nicht gegeben gewesen. Nichtsdestotrotz stellt auch das „Case-Team“ hohe Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter. Denn im multifunktionalen Team müssen sich die bisherigen Spezialisten zu Multifunktionären entwickeln. Wie rasch von der funktionalen Spezialisierung ausgehend, vollwertige „Case-Teams“ realisiert werden können, hängt von den vorhandenen Fähigkeiten ab: je solider die individuellen Fähigkeiten sind, desto rascher findet die Entwicklung zum jeweiligen Multifunktionär statt – erfahrungsgemäss nicht Jahre, aber Monate.

Andreas Suter

Organisation hat vor allem mit Arbeitsteilung zu tun. Demnach geht es bei der Organisationsgestaltung um die Fragen WER WAS und allenfalls WIE zur Wertschöpfung beiträgt.

Die Krux der Schnittstelle.

Doch in der Praxis führt diese Sicht meistens zu personenzentrierten Aufbauorganisationen.

Die Aufgaben werden an die Präferenzen und Kompetenzen der vorgesehenen Stelleninhaber angepasst. So gesehen steht dann eher die Verteilung von Ansehen, Einfluss und Macht als die Arbeitsteilung im Vordergrund.

Aus einer ganz anderen Sicht, sozusagen derjenigen des Fotonegativs, ergibt sich ein ganz anderer Bezug zur Organisationsgestaltung, nämlich die Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten. Aus Sicht der Arbeitsteilung stellt sich dann als primäre Frage: WO befinden sich in den Wertketten welche Schnittstellen? Denn wo immer geteilt wird, entstehen Schnittstellen. Gewiss werden auch in der personenzentrierten Organisation die Schnittstellen thematisiert, doch dann werden sie oft als „Nahtstellen“ bezeichnet, um zur guten Zusammenarbeit zu motivieren oder die Problematik der Schnittstelle einfach zu kaschieren.

Lange Ketten? Starke Verästelung?

Die Frage nach den Schnittstellen führt zum eigentlichen Kernproblem ineffizienter Organisationen: Lange – oft verästelte – Abwicklungsketten zahlreicher Schnittstellen. Betriebliche Leerläufe und Reibereien, Verspätungen, Missverständnisse und letztlich ungenügende Qualität sind die Folgen.

Dem Kernproblem der „langen Kette oder starken Verästelung“ sind drei Phänomene eigen:

• „Stafetten-Lauf“: Der Auftrag wird an den Schnittstellen nicht an den richtigen Ort weitergeleitet; er bleibt irgendwo liegen oder geht im schlimmsten Fall sogar verloren. Die Möglichkeit, dass sich der Auftrag in der Organisation verliert, steigt mit der Anzahl Schnittstellen überproportional; „wo steckt denn der Auftrag?“
• „Stille Post“: An jeder Schnittstelle entsteht Informationsverlust. Nicht nur nebensächliche, auch wichtige Informationen für die Auftragsbearbeitung werden an den Schnittstellen missverstanden oder nicht richtig weitergeleitet. Die Problematik besteht darin, dass die Informationsverluste kumuliert werden; am Schluss der Kette stellt man fest, „so war‘s nicht gemeint“.
• „Flickenteppich“: Die Bearbeitung in den einzelnen Arbeitsstationen wird lokal optimiert, durch Stapelung gebündelt und nach eigenen Gesichtspunkten modifiziert, die ausgeführten Bearbeitungsschritte stimmen nicht exakt zu den vorangehenden oder nachfolgenden; Nachbearbeitungen sind nötig, weil „es einfach nicht zusammenpasst“.

Alle drei Phänomene haben also die Eigenschaft, dass deren Auswirkungen entlang der Kette verstärkt werden. Wirksamste Gegenmassnahme ist die Verkürzung der Kette, d.h. drastische Reduktion der Schnittstellenzahl. „Aus einer Hand“ bzw. „End-to-end“-Verantwortung sind die Stichworte. Und als weitere Massnahme sind die verbleibenden Schnittstellen so zu gestalten, dass inhärente Rückkopplungen entstehen, um möglichst früh an Ort und Stelle gegen vorkommende Abweichungen einwirken zu können. Die einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung stellt eine solche Schnittstelle dar. Spätestens bei der Rückgabe an den Auftraggeber, stellt dieser fest, ob der Auftrag richtig und pünktlich ausgeführt wurde.

Andreas Suter

„Prozessorientierung“ ist seit Jahren in aller Munde. Trotzdem ist es erst wenigen Unternehmen gelungen, daraus nachhaltige Vorteile zu erzielen. Warum ist das so?

Die betrieblichen Abläufe werden in den meisten Fällen ohne Anpassungen der Aufbauorganisation optimiert. Oder allgemeiner formuliert: Die Ablauf- bzw. Aufbauorganisation werden unabhängig von einander und nach gegensätzlichen Kriterien festgelegt.

Gerade die Methoden der kontinuierlichen Verbesserungen wie beispielsweise Kaizen, Six Sigma, TQM zielen auf Ablaufoptimierungen in bestehenden Strukturen und schliessen Anpassungen der aufbauorganisatorischen Strukturen – wenn nicht explizit, so doch implizit – aus. Während die Abläufe objektorientiert und dem Arbeitsfluss folgend ausgerichtet, vereinfacht oder geglättet und wertvernichtende Tätigkeiten eliminiert werden, bleibt die Aufbauorganisation verrichtungsorientiert bzw. funktional spezialisiert, um von der Lernkurve zu profitieren.

Erfolge am laufenden Band oder die unbrauchbare Metapher vom Fliessband für Prozessmanagement.

Die Erfolge des Fliessbandes in der Vergangenheit scheinen diesen Ansätzen recht zu geben. Die Fliessbandfertigung ist eine Weiterentwicklung der Fliessfertigung. Bei der Fliessfertigung (oder auch Reihenfertigung genannt) werden Betriebsmittel nach dem Bearbeitungsablauf organisiert aufgestellt, die Bearbeitung in einzelne Arbeitsschritte zerlegt und Arbeitsplätze so angeordnet, wie es die sachlogische Abfolge der Arbeitsgänge für die Bearbeitung erfordert (also in der Reihenfolge der Arbeitsschritte).

Bei der Fliessbandproduktion als konsequenteste Ausprägung der Fliessfertigung wird zusätzlich in die Arbeitsteilung eingegriffen, die einzelnen Arbeitsgänge werden möglichst feingranular zerlegt und auf wenige Handgriffe oder Bearbeitungsschritte bzw. auf eine sehr enge Spezialisierung reduziert. In der klassischen Form werden an einer Arbeitsstation genau determinierte Handgriffe wiederholt und so höchstmögliche Lernkurveneffekte erzielt.

Der Materialtransport zwischen den einzelnen Arbeitsstationen erfolgt mit Hilfe verketteter Fördersysteme (zum Beispiel Förderbändern) in der Losgrösse 1. Und in der Verwaltung finden sich die Merkmale des Fliessbandes in der Automatisierung der vielen Übergaben mittels Workflow-Management-Systemen.

Die Voraussetzungen fehlen

Doch wir sind meistens weit davon entfernt, die Voraussetzungen für Fliessbandfertigung zu erfüllen, nämlich (1) permanent das Gleiche und (2) in konstanten Mengen zu erzeugen. Weder das variantenfreie Massenprodukt noch die konstante Nachfrage gibt es heute – zumindest für die hiesigen Betriebsstätten – nicht mehr. Stattdessen sind die Produkte und Dienstleistungen sehr variantenreich, und die jeweilige Nachfrage ist weitgehend unplanbar.

In der Folge sind die Arbeitsflüsse und die Bearbeitungsschritte sowohl inhaltlich als auch zeitlich höchst variantenreich. Und die personelle Auslastung an den einzelnen Arbeitsstationen ist noch dazu hohen Schwankungen unterworfen. Stellen Variantenvielfalt und die Schwankungen allein schon eine hohe Herausforderung dar, kommt noch ein Problemherd bei den Übergaben dazu: Je variantenreicher und schwankender die Bearbeitungsaufträge sind, desto wahrscheinlicher entstehen Missverständnisse. Mit der wachsenden Zahl der Übergaben durch zu detaillierte Arbeitsteilung explodiert die Fehlerhäufigkeit erst recht.

Die Lösung

Wirkungsvolle Prozessorientierung muss zunächst die Übergaben adressieren. Dabei genügt es allerdings nicht, die Übergaben qualitativ zu optimieren, einige Klärungen herbeizuführen, Checklisten zu vereinbaren oder zur besseren Zusammenarbeit zu motivieren. Vielmehr muss die Anzahl von Übergaben radikal reduziert und die verbleibenden Übergaben sind neu zu platzieren.

Dies bedeutet aber, die Prinzipien des Fliessbandes zu überwinden, manche Arbeitsteilungen aufzuheben und vor allem in die Aufbauorganisation einzugreifen; d.h. Abteilungen, Bereiche, usw. zusammenzuführen oder neu zuzuschneiden.

Andreas Suter

Unsere Leistungen sollen immer besser, genauer, günstiger, schneller und umfassender sein. Für jedes Unternehmen sind diesbezüglich die Herausforderungen in den letzten 10 Jahren gestiegen. Wir haben Personalbestand, Standorte, Strukturen, Prozesse und Systeme erweitert, Organisationen ausgebaut, um mithalten zu können und das Wachstum zu absorbieren.

Eine Unsicherheit bleibt

Doch: Sind unsere Leistungen  im Vergleich zu den Wettbewerbern tatsächlich besser, genauer, günstiger, schneller und umfassender geworden? Eher selten gab es spürbare Verbesserungen. Die Frage drängt sich auf, ob die bestehenden Prozess- und Organisationsmodelle noch angemessen oder bereits veraltet sind.

Die Anzeichen mehren sich

Es gibt viele Anzeichen, dass es nicht mehr rund läuft: Kundenreklamationen, Verspätungen oder Sondereinsätze, um das Tagesgeschäft pünktlich zu erledigen, Fehlplanungen, allgemeine Hektik, Liegengebliebenes, steigende Kosten und sinkende Margen.

In den meisten Fällen hat es damit zutun, dass die Prozesse den neuen Herausforderungen nicht mehr genügen. Erkennen lässt sich das einfach durch die Beobachtung konkreter Auftragsabläufe – vor allem dann, wenn dies mit einer physischen Begehung von der Auftragsabnahme bis zur Auslieferung geschieht:

Ähnlich dem täglichen Verkehrsstau bleiben Kundenaufträge im innerbetrieblichen Dickicht stecken. Spricht man mit den Beteiligten, wird dies bestätigt. Es gibt viele und immer neue Schleichwege, klare Anweisungen und Zuständigkeiten fehlen.

Autobahnen statt Irrwege

Wer schnell und sicher vorankommen will, braucht freie Fahrt und eindeutige Wegweiser. Das gilt auch für Prozesse. Werden diese strategisch geplant und als Prozessautobahnen ausgebaut, schaffen sie Ordnung und einfache Abläufe, Orientierung und klare Zuständigkeiten.

Solche Prozessautobahnen bringen folgende Vorteile:

• Direkt ans Ziel: Mehrwert für den Kunden und Kundenzufriedenheit
• Vortritt für Kundenaufträge
• Durchgängigkeit ohne Umsteigen
• Wenige und klar geregelte Zu- und Abfahrten für interne und externe Zulieferungen
• Getrennte Spuren für unterschiedliche Kundenanliegen

Andreas Suter

Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung

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Paul Jabas

Andreas Suter

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